Король ритейла. Пять причин, которые сделали АТБ лидером украинской розницы

В марте этого года сеть АТБ открыла тысячный магазин, скорее всего, по итогам 2019-го ее выручка преодолеет отметку в 100 млрд (85 млрд в 2018-ом), каждый день 3 млн человек делают покупки в магазинах АТБ. Это показатели крупнейшей "новой" компании в Украине – продуктового ритейлера АТБ. Для того, чтобы дорасти до таких масштабов, основателям АТБ Геннадию Буткевичу, Виктору Карачуну и Евгению Ермакову понадобилось 26 лет.

В чем секрет успеха АТБ?

На разных этапах развития сети популярными были разные причины: например, первые годы все успехи днепровских ритейлеров списывали на близость к тогдашнему вице-премьеру Юлии Тимошенко (Буткевич возглавлял службу безопасности ЕЭСУ). Но слухи о "юлиных магазинах" никак и никогда не подтвердились. В чем же более бизнесовые причины успеха сети? Источник – Лига.

1. Время

АТБ изначально выбрал правильную нишу и аудиторию. Когда АТБ начинал экспансию за пределы Днепра, конкуренция была еще низкая, а выбранная ими ниша вообще почти пустой. Атбшники сразу пошли в сегмент средний минус, а в то время все магазины с вывеской "супермаркет" боролись за кошельки очень узкой прослойки богатых украинцев. "АТБ зашли на украинский рынок в начале нулевых, когда он фактически был пустой", – говорит эксперт по ритейлу Александр Ланецкий.

Активно развиваться украинский ритейл начал в 1997 году. И, если появлявшиеся на рынке конкуренты АТБ – супермаркеты Фуршет и Сильпо – целились в премиум сегмент, АТБ сразу ориентировались на более скромного покупателя. "В Украине даже дешевый магазин никогда не был местом для бедных – бедные закупались на рынках. В то же время в кризисные 2008 и 2014 годы население беднело, и средний класс искал, где купить продукты дешевле”, – говорит Ланецкий.

АТБ со своим форматом мягкого дискаунтера оказался очень кстати для миллионов беднеющих украинцев.

2. Формат

Владельцы АТБ – чуть ли не единственные ритейлеры, кто почти сразу нашел свой формат и почти неизменно его придерживался. В АТБ ориентировались на европейские сети дискаунтеров – Lidl, Aldi и не выдумывали ничего лишнего. "Им как-то удалось предугадать, что формат "жесткий дискаунтер" (как Aldi, с ограниченным ассортиментом и низкими ценами – ред.) в Украине не сработает. Они остановились на "мягком дискаунтере", – рассказывает сооснователь шведского проекта DYB – Develop Your Business Игорь Гут.

Мягкий дискаунтер также предусматривает низкие цены, но покупатель имеет более широкий выбор товаров (не 1 000 позиций, а 3 500 sku), а магазины чище и лучше организованы. "После пережитого совка украинский покупатель стал более требовательным – хотел качества, но дешево, и этот момент в АТБ хорошо подметили", – говорит Гут.

Соглашается с ним Игорь Гугля, директор компании GT Partners Ukraine: "Сеть выбрала крайне удачный для Украины формат магазинов – "мягкий дискаунтер" с ярко выраженной политикой демократических цен". Гугля считает преимуществом АТБ тот факт, что компания не заигралась в мультиформатность, а все годы развивалась исключительно в одном концепте магазинов.

3. Бизнес-модель 

В АТБ очень хорошо знают, на чем и как они зарабатывают. По словам Гута, бизнес-модель АТБ – канонический пример "лидера по издержкам". "Здесь конкурентное преимущество базируется главным образом на низких операционных затратах и эффективном управлении инфраструктурой", – поясняет Гут. По мнению эксперта, в АТБ понимают, что их прибыль не в кармане у потребителя – она зависит от эффективности компании, условий работы с поставщиками и эффекта масштаба.

Гугля добавляет, что ритейлер делает акцент не на наценку, а на быструю оборачиваемость продаваемых товаров. "Большое внимание уделяется развитию собственной логистики. С момента своего создания сеть обзавелась уже около 10 собственными распределительными центрами в разных регионах страны", – говорит он. В рамках логистической оптимизации АТБ также очень внимательно подходит к выбору локаций под свои магазины.

4. Репутация

Ланецкий уверяет, что компания всегда работала по-белому, вовремя рассчитывались с поставщиками и не "кидала" партнеров. Такой подход к работе выгодно выделял ритейлера в нулевые, что позволило довольно быстро сколотить большой пул качественных и лояльных поставщиков, которые обеспечивали стабильный ассортимент товаров высокого спроса.

5. Команда и делегирование

Ставка на команду и уход от операционного управления бизнесом стала еще одним преимуществом сети. Когда владельцы АТБ решили масштабировать сеть, они начали инвестировать в качественных управленцев, рассказывает Гут. “Насколько я знаю, владельцы достаточно быстро делегировали операционный уровень и сосредоточились на стратегическом развитии компании”, – говорит эксперт.

АТБ послезавтра

Сейчас АТБ проводит редизайн и обновление магазинов. На рынке новые магазины уже окрестили "чёрными АТБ" (в оформлении новых магазинов используется графитовые цвет – Ред.), и не только из-за цвета. "Для конкурентов они точно чёрные – их можно назвать убийцами всех форматов от магазина у дома до супермаркета", – говорит Гут. Опрошенные LIGA.net эксперты говорят, что ни один из существующих ритейлеров, кроме АТБ, не использует четкий формат – все экспериментируют, смешивают, причем не всегда удачно.

Удастся ли сети сохранить привычные темпы роста – 50 – 100 магазинов в год?

Опрошенные LIGA.net специалисты уверены, что АТБ продолжить расти, поскольку выбранная ритейлером бизнес-модель не предусматривает остановки. "В этой модели нельзя не расти, да и украинский рынок еще не заполнен (по данным Fozzy Group доля "современной" торговли в стране только 60% – Ред)", – говорит Гут. Кроме того, по мнению сооснователя шведского проекта DYB, АТБ вполне может шагнуть за пределы страны и составить конкуренцию европейским ритейлерам.

При этом Гугля уверен, что АТБ не сможет расти так же стремительно. "Сложно представить, что АТБ и дальше будет открывать по 100 магазинов в год. Рынок постепенно насыщается современными площадками", – отмечает директор GT Partners Ukraine. Но возможность экспансии рынка за счет поглощения более мелких конкурентов никто не отменял.

По мнению Гута, ключевыми препятствиями для роста сети может стать дефицит на украинском рынке труда и сокращение населения. Кроме того, говорит он, корпоративная культура компании немного устарела. "Мне кажется они далеки от молодого поколения, людей 20-25 лет, которые формируют совершенно новые запросы", – говорит сооснователь DYB.

Третий риск, который может остановить развитие крупнейшего ритейлера страны – головокружение от успеха. При таком масштабе, говорит Гут, они угрожают сами себе. "Сейчас в АТБ увлеклись экспериментами. Например, после недавнего запуска нового формата АТБ-экспресс, бренд АТБ превращается в сине-черно-зеленый светофор", – считает Гут.